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被处决超90亿 想夺取国际时尚话语权的山东人怎么了?-铜陵新闻网

发布时间:2022-05-13  分类:铜陵新闻  作者:seo  浏览:3554

5月以来,有“中国LVMH”之称的山东如意科技集团又增加了多条执行人信息。这个消失已久的时尚帝国重新回到公众视野。从濒临破产、改革求变,到买遍全球,如意集团(行情002193,诊股)曾经风光无限,民间还流传着“一平米(面料)能卖一万,一套高档西装能卖七万”的传言。

从公司历史和国际市场来看,与中国其他纺织品牌或企业选择的产品价格优势路线相比,山东如意科技集团在很大程度上是一种“另类”:几乎从一开始就选择了“高举高打”的道路,不仅绕过了“价格战”的泥潭,还直接进军海外奢侈品市场。凭借在buy buy的一路买入,如意集团赚足了眼球。

从某种意义上说,“买买买”的资产并购模式是时尚品牌出海的一次道路尝试:如意集团希望通过资本的力量,在国际时尚的发源地大手笔收购,让国际时尚品牌“为我所用”。但事实表明,虽然理论上可以帮助其打造时尚帝国,但现实中很容易带来一系列的资金和债务问题,甚至影响到自身的基础市场。

如意集团的经历在某种程度上也提醒了其他中国企业,他们需要关注“并购”问题。资本出海过程中的一个陷阱。再说了,买品牌不代表能成为品牌。资本收购不代表一切都完了。相反,中国企业在国际化经营方面还有很多功课要做。

“buy buy中的buy”不过是中国追求时尚界话语权的一种方式。适当的管理和购买后的自主创新同样重要。

被执行总金额超90亿元,“中国LV”在对外收购中“熄火”

根据天检app 5 5月11日的信息,山东如意科技集团有限公司成为被执行人,执行标的超过1.49亿元。这已经不是如意集团本月第一次上榜了。据中国执行信息公开网显示,5月9日,公司新增两条被执行人信息,执行标的分别为6.8亿元和110万元。

综合天眼查APP等信息,山东如意科技集团有限公司现拥有被执行人、失信被执行人、终审案件、消费限制令等多项信息。执行总额超过90亿,未执行总额超过46亿。

中国高管信息公开网截图

如今深陷债务和信贷危机的如意集团,曾被视为“纺织业之光”。

如意集团现任掌舵人邱亚夫接手山东如意(当时的“如意毛纺织”)时,企业的情况是毛纺织行业奄奄一息,产品过剩,企业在市场竞争中节节败退,负债累累.邱亚夫上任后,做了两件事:提高效率,鼓舞士气;学习国外的先进技术。

那时候一克羊毛在国内可以拉到40米,用国外的技术可以拉到200米。在“对标意大利,争创世界一流”的口号下,如意集团引进人才,大力投入设备,与高校一起搞研发。后来公司又引进了高效短流程嵌入式复合纺纱技术“如意纺”,可以将1克羊毛拉伸到500米。在羊驼毛上,公司还成立了研究团队,率先编织“软黄金”。这种面料每米68000元,是当时世界上最贵的面料之一,而且还是供不应求。

随着快速发展,公司迅速成为时尚之都米兰在中国的唯一供应商。BOSS、阿玛尼等全球顶级服装品牌都将这家公司指定为面料生产基地。骄傲的山东如意集团很快就发现了产业链的一个大现实:中国一米的“如意纺织”可以卖到几万元,但国外品牌用这种一米的面料做的衣服可以卖到几十万。

纺织巨头山东如意转身,开始向高端进军

,既然行情这样,那么中国服装行业追赶国际水平的最优路径就是“买”,通过资本的力量,让国际时尚资源为我所用。放眼奢侈品行业,彼时的LVMH、历峰集团(江诗丹顿)、开云集团(GUCCI)是通过并购这条道路做大的。

  如意集团很快开启了并购道路:2010年,如意科技斥资约50亿日元收购日本瑞纳(曾是日本第一大服装品牌运营商)41.18%股权。随后历年间,如意科技先后拿下德国男士西装Peine Gruppe的多数股权、收购法国轻奢集团SMCP、斩获英国奢侈品老牌雅格狮丹……据不完全统计,这些收购花费总计超过350亿元。但是一系列问题很快涌现出来。

  从外部来看,如意集团早前收购的Bagir集团、Bally品牌先后曝出如意的钱款未能如约到账问题。在2019年,世界信用评级公司穆迪将山东如意的企业家族评级从B3下调至Caa1,并将前景展望改为负面,理由是考虑它其即将到期的巨额债务,担心其再融资风险增加。

  资金问题已经跃然纸上。

  就内部而言,如意集团的债务问题也在爆发。供应商追债,屡屡将如意集团告上法庭。

  从崛起到摔跤,如意集团为何因为对外收购屡屡折戟?

  从现有资料来看,一方面,收购对象加剧了如意的资本压力;另外一方面,不少被收购的品牌未能发挥预期的效果。同时,不管是资本调度还是国际运营方面,如意集团都暴露了自己的不少短板。

  “扶不起的洋牌子”,让如意掉入海外并购陷阱?

  从并购的角度来看,如意集团的对外收购耗资不菲。

  在2010-2019年间,如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家,其中不乏逾100亿人民币的大手笔。彭博社在其2018年11月的文章中,将如意集团称为“中国的路威酩轩”(China’s LVMH)。

  在彭博社看来,如意集团对某些品牌自身的问题并不是毫无察觉。该文章援引了邱亚夫自己的表态:“我们购买的一些品牌,虽然是传统品牌,享有很高的消费者认可度,但其经营业绩远非理想……我们需要给他们时间,比如五年,让这些品牌盈利。”

  

  图源联商网

  这隐隐约约暴露出一个问题:很多被收购对象,商业产出能力几乎是空的,仅仅是“金玉其外”。

  如意集团的出海首秀,就出现了这个问题。

  2010年7月,身为面料厂商的如意集团拿下日本百年服饰集团瑞纳(Renown),用当时约为3.1亿元人民币的成本获得了该集团41.53%的股权。这笔交易当时是中国企业对日本上市公司最大的一笔投资。瑞纳的历史可以追溯到1902年,它后来凭借手中有日本西装NO.1之称的都本(D‘URBAN)等王牌品牌,一度成为行业内的巨头。这个角度来看,瑞纳是知名品牌无疑。

  但是在如意收购之际,瑞纳其实已经日薄西山。到2009年,瑞纳已经连续四年亏损。其2009财年年报显示,期内营业收入同比减少17.3%,为1290亿日元,净亏损109亿日元。彼时的瑞纳,市值较巅峰时期缩水了90%,正在靠卖资产、卖楼、卖股权、转让品牌来“续命”,裁员和减少开支已经是家常便饭。在收购签约仪式举行当天,瑞纳股票在东京交易所涨停,从130多日元飙升到190多日元。

  站在这个角度上,不少人都觉得,这样的收购属于某种程度上的“接盘”。据报道,如意掌舵人邱亚夫当时表示,“就算瑞纳最终不能起死回生,我们从它那里看到自己的差距、学到管理经验,也值了。”如今来看,从商业发展的角度来说,这样的初衷或许无可厚非,甚至可以说是好的;但是从一家企业的运营来说,这样的“学费”未免也太贵了——而且还不止一份。

  收购后,如意需要用自己的钱去填瑞纳的窟窿,但瑞纳的经营状态并没有得到太大的改善。在2010年(收购次年),瑞纳营收同比下降17.27%,2011年下降43.24%。瑞纳净利润大额亏损虽然在如意入主的三年内被大幅追平,但是该品牌一直在盈亏线上挣扎。2020年,瑞纳进入破产清算,当时不乏观点认为,瑞纳资金链断裂,是因为如意集团没法给它输血了。

  

  这让人开始担心一个更大的问题:如意集团自己的血库空了。

  2019年年度报告显示,期内如意集团营业收入录得同比下滑13.39%至约11.5亿,归属上市公司股东净利润录得同比下跌51.35%至4816.95万元,归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润录得大跌66.43%至1628.54万元。值得注意的是,截止到报告期末,如意集团经营活动产生的现金流量净额出现了负值,约为-2.317亿元,同比暴跌了351.75%。如意集团决定,2019年度不进行利润分配。

  头疼的是,与瑞纳一样“吃奶还长不大”的孩子不止一个。

  比如利邦,它被如意集团收购的前一年,巨亏4.41亿港元。

  并购需要钱,没有钱那就只能借。事实上,如意集团并购所用大部分资金,是一年内需偿还的短期融资资金。如意为此发行过公司债、抵押贷款、担保贷款,近10年内总共花去了约400亿。一次次举债并购,为后来的债务危机埋下了伏笔。

  广慧并购研究院院长俞铁成曾指出,“短钱长投”是中国企业并购的一大财务“恶疾”,企业并购所用的资金大部分都是一年期内需偿还的短期融资资金。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误,因为企业并购一般都是长线投资行为,资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投积累到一定阶段时,集团资金链就一定会出问题。

  如果说如意集团买下来的所有品牌都“不争气”,其实也不恰当。

  法国时装集团SMCP虽然2020财年销售额虽然同比下降22.9%,但在其第四财季,表现较好的亚太地区销售额已恢复正增长。其数字领域2020财年销售额增长27.6%,仅第四季度销售额就增长了43.1%。此外如意集团拿下的莱卡(LYCRA),它在面料技术方面积累了很多优势,有利于该公司向上布局。但是在新冠疫情冲击全纺织行业的当下,局部的优势已经无法挽回全面的劣势。

  从国际运营的角度上来看,如果如意收购的品牌仅仅是亏损问题,恐怕情况还不至于惨。

  “洋品牌”击鼓传花,缺乏国际运营经验的企业会是“接盘侠”吗?

  百年洋牌+瑞士匠造+欧洲设计,放在20年前这样的噱头一出来,一个牌子可以说十拿九稳。

  可现实很惨淡。如意集团收购的瑞士皮具品牌Bally,该品牌1851年在瑞士成立,主要生产销售奢侈皮鞋(乐福鞋、冬靴等)以及男女装和配饰(包括皮带、手袋和钱包)。但是1976年以后的短短四十年,该品牌已经五易其手。

  Bally创始人将Bally出售给瑞士军事集团Oerlikon-Bührle,后来美国私募基金Texas Pacific Group将其收购,并在恢复盈利、实现三年两位数增长后转手JAB集团套现。如意集团买下它时,已经是Bally的第五任主人了。此时,很多问题已经悄然埋下。

  多年的买卖,让Bally已经变成了一个击鼓传花的游戏。中途经手的几任主人,几乎都在等待一个“接盘侠”的出现,好让自己套现离场——频繁更换的所有方、频繁更换的设计师和设计风格,已经让Bally失去了和全球甚至是瑞士顶级奢侈品牌角逐的实力和名气。

  站在这个角度上,恐怕不是Bally带着如意杀入高奢的圈子,而是要如意带着它杀回去了。

  那么问题出现了:站在纯商业的考虑来看,如果自己能站得更高,为何要花钱买个“后腿”?

  更让人头疼的是,如意的奢侈品运营理念,早已是外界争议的一个焦点。

  利邦集团旗下的Gieves&;Hawkes,长期主打“英国皇室特许”的高端定位。但是在被如意集团收购后,被放进了各种“奥特莱斯店”——销售名牌过季、下架、断码商品的折扣购物中心。这在外界看来,是完全错配了高奢品牌的市场位置。形象地说:这相当于在收购前,如意的想法是通过购买高奢品牌,进入对应市场;但是买下高奢市场的品牌后,如意却选择了离开。这是外界很难接受的地方。

  现在来回顾山东如意集团的海外并购过程,多少有些“上帝视角”。如果当年身在其中,我们未必就能看清楚其中的利弊是非。但在国外所谓China’s LVMH称谓之下,如意集团因海外并购命运急转直下,如今债台高筑,麻烦不断,某种程度上依然是可以提供一些经验的。

  资本出海是中国综合实力和商业发展演变的一个体现,本身是没有问题的。不过中国企业在海外并购过程中,除了合规性等常规问题外,还要考虑自己资金成本、跨界难度等综合条件,避免出现“嚼不烂”的问题:不仅不能很好地从并购中汲取养分,甚至会危及自身。

  品牌并购只是商业环节之一,中国企业在买来品牌之后,要会“养”和“用”。不能用收购代替自身发展,简单将买来的品牌上线几个中国电商平台,发几份广告就草草了事。中资收购的外国品牌,在海内外市场后续都应该在本地化和市场运营上继续发力,这个工作其实本就是“向国外学习”的一部分。

  

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